Сокращение затрат на персонал в кризис

Способы увольнения персонала в кризис

Сокращение затрат на персонал в кризис

О законных методах увольнения сотрудников расскажет Юлия Жижерина, бизнес-консультант по управлению персоналом и трудовому праву.

Экономический кризис вынуждает руководителей сокращать затраты, в том числе и затраты на персонал. Не так легко решиться уволить часть персонала, но вот решение принято, количество работников, подлежащих увольнению, определено.

Теперь важно найти такие способы увольнения, чтобы, с одной стороны, остаться в правовом поле и не спровоцировать судебные иски и проверки инспекции труда, ведь это повлечет не снижение затрат, а их рост.

С другой стороны, сделать процедуру увольнения как можно менее затратной для компании.

В hr-арсенале имеются и психологические, и правовые методы увольнения. Честно говоря, на наш взгляд, психологические методы оправданы в случаях, когда работник не соответствует требованиям компании, не справляется с работой.

Ведь работник не хочет или не может работать, как нужно компании, но действующее законодательство настолько усложняет увольнение такого работника, что суды нередко восстанавливают на работе бездельника из-за неправильного оформления документов об увольнении.

Поэтому, избегая длительной и сложно оформляемой процедуры увольнения недобросовестного работника, руководство старается использовать психологические методы с тем, чтобы работник уволился по собственному желанию или с минимальными выплатами по соглашению сторон.

Но в данном случае компания вынуждена уменьшать количество работников из-за ухудшения финансового состояния – это объективное требование внешней среды, которое нередко не имеет отношения к поведению сотрудников. Поэтому самым честным было бы уволить работников по сокращению штата.

Но затраты на такое увольнение (практически 5 средних заработков) часто вынуждают работодателя искать другие пути.

Ведь финансовое состояние компании и так пошатнулось вследствие кризиса, где же найти лишние средства на такие выплаты, особенно если работников, например, несколько десятков.

Поэтому и приходится комбинировать различные способы увольнения, чтобы и «овцы были целы» (то есть проверки и судебные иски не захлестнули компанию), и «волки сыты» (то есть компания не разорилась на выплатах увольняемым).

Метод «Повышение требований»

Не секрет, что далеко не все работники работают увлеченно, «с огоньком». Некоторым здесь просто удобно – много не требуют, платят неплохо, сильно напрягаться не надо. Для того чтобы такие люди потеряли интерес к вашей компании, и применяется данный метод.

Причем не стоит устраивать из этого тайну, а лучше собрать коллектив и сказать: «Да, наступили трудные времена. Нам всем придется работать в 2 раза эффективнее, чтобы выжить.

Финансовое положение угрожающее. Если кто-то не готов к этому, мы дадим Вам наилучшие рекомендации, чтобы Вы нашли более успешную компанию.

Но с теми, кто готов стать более эффективным, мы сможем пережить кризис».

Для реализации этого метода можно изменить показатели премирования в сторону ужесточения.

Хорошо, если в трудовых договорах работников имеется только ссылка на положение о премировании: это дает возможность изменять размеры премии и показатели премирования без согласия работника.

Если же размер премии и ее обязательность зафиксированы в трудовых договорах, то изменять можно только в порядке ст. 74 ТК РФ (см. ниже).

Также без согласия работников можно ужесточить требования к качеству, стандарты поведения, сроки выполнения работ. Внесите соответствующие изменения в регламенты, положения, инструкции.

Можно дополнить и должностные инструкции, но главное, чтобы в них не поменялась трудовая функция, иначе суд может признать такое изменение незаконным. А если их раньше не было, то сейчас как раз самое время их оформить и ознакомить с ними работников.

За невыполнение работниками новых требований придется уменьшать размеры премий или даже вовсе их не выплачивать.

Этот этап может либо мотивировать работников работать эффективнее, либо искать другую работу. Так как теперь ваша стратегия – уволить персонал, а не удержать его, дайте работникам разрешение просматривать сайты по поиску работы и, уведомив непосредственного начальника, посещать собеседования.

Метод «Проверка явки»

Если раньше в вашей компании никто не обращал внимания на небольшие опоздания, ранние уходы, перекуры, то теперь настало время поставить проверку явки на один уровень с выполнением плана. Это тоже можно объяснить работникам: «Раньше мы могли закрывать на это глаза и оплачивать ваше отсутствие. Теперь мы можем платить оклад только за фактические часы работы».

Поручите отделу персонала тщательно проверять выгрузки из системы контроля доступа или записи в журнале, в котором отмечаются работники. И по итогам такой проверки вносить в табель учета рабочего времени только строго отработанное время. Оплачивайте оклад только согласно табелям.

Предупредите курильщиков, что время перекуров теперь не оплачивается. Часто отпрашивающиеся тоже будут вынуждены согласиться с уменьшением оплаты пропорционально их отсутствиям. Привяжите премирование к контролю явки.

Вот только требовать отрабатывать отсутствие не стоит. Ведь это работа за пределами рабочего дня, а это возможно только в виде сверхурочной работы с согласия работника либо путем установления ненормированного рабочего дня (без согласия работника тоже не обойтись).

Метод «Фотография рабочего времени»

Вместе с «Проверкой явки» обычно применяется «Фотография рабочего времени»: это когда от работника требуют составлять отчет о том, чем он занимался в течение дня.

Для этого подготовьте форму отчета, небольшую инструкцию по его заполнению, утвердите их приказом и ознакомьте работников.

После этого издайте распоряжение о заполнении таких отчетов ежедневно с обязательной сдачей руководителю. Оба этих метода действуют подавляюще на многих работников, так как они чувствуют себя несвободными.

Практика показывает, что немногие выдерживают этот метод более нескольких недель.

Конечно, все указанные выше методы вызовут недовольство работников. Вот здесь начальники подразделений и должны будут готовы сказать работникам: «Да, реальность такова. Как бы нам ни было печально, мы вынуждены затягивать пояса, и мы были честны перед вами и говорили об этом. Мы будем рады, если вы найдете более успешные компании, и готовы дать вам наилучшие рекомендации».

Дисциплинарные увольнения

Все предыдущие этапы создали почву для применения уже правового способа – увольнение за неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание (п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ).

После всех указанных нововведений вы можете начать проводить мониторинг и выявлять работников, которые не смогли приспособиться к новым требованиям регламентов, инструкций, которые не смогли научиться работать строго в рабочее время, которые не могут эффективно использовать рабочее время (что видно из фотографии рабочего дня).

Теперь придется привлекать таких работников к дисциплинарной ответственности (с соблюдением процедуры в ст. 193 ТК РФ). Конечно, можно не увольнять их «по статье», но вести беседы об увольнении по собственному желанию или соглашению сторон (с минимальными выплатами) теперь станет гораздо легче.

Также можно более пристально следить и за однократными нарушениями (п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ). Например, празднование дня рождения с алкоголем теперь можно воспринять как появление работника на рабочем месте в состоянии опьянения.

Проведение аттестации

Возможно использовать и метод, представляющий собой проведение аттестации работников и последующее увольнение не прошедших ее по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.

Работодатели нечасто используют этот метод, так как он требует определенной бумажной работы, в частности: оформление положения об аттестации, создание аттестационной комиссии, подготовка аттестационных вопросов, ознакомление работников с составом комиссии и вопросами, подготовка характеристик руководителями, проведение аттестации комиссией, заполнение протоколов.

Но почему бы не попробовать, ведь оформление документов в любом случае менее затратно, чем выплата пособий при сокращении штата. И опять же, непрохождение аттестации не обязывает компанию увольнять работника, как несоответствующего, но облегчает переговоры об уходе по собственному желанию или соглашению сторон.

Введение простоя с присутствием на рабочем месте

Следующий способ, не требующий тщательного правового обоснования, – введение простоя (ст. 72.2, 157 ТК РФ). При этом достаточно просто ухудшения финансового состояния компании.

Обратите внимание: судебная практика подтверждает, что это все же простой по вине работодателя, поэтому оплата – 2/3 среднего заработка.

Для введения простоя достаточно издать приказ с перечислением фамилий работников, для которых объявляется простой. Если простой во всей компании, то придется сообщить в службу занятости.

Но чтобы простой не стал для работников своего рода отпуском (не работаешь, а деньги идут, пусть и в меньшем количестве), следует указать в приказе, что работники должны являться на работу и находиться на своем рабочем месте. Трудовое законодательство это позволяет. Такое вынужденное безделье также переносится работниками тяжело, особенно вместе с продолжающейся проверкой явки.

Изменение условий трудового договора

Способ, который требует уже значительной правовой работы, – изменение условий трудового договора (ст. 74 ТК РФ). Но и результат уже может быть более определенный: ТК РФ позволяет увольнять работника, не согласного с изменениями (п. 7 ч. ст. 77 ТК РФ), всего лишь с выплатой двухнедельного заработка.

Основная трудность этого метода – не соблюдение процедуры (уведомление за 2 месяца, предложение вакансий), а то, что в суде трудно доказать основания необходимости изменения условий трудового договора. Ведь согласно ст.

74 ТК РФ, это должны быть организационные или технологические условия труда, а не экономические причины, которые имеют место в нашем случае. Судебная практика показывает, что просто изменения штатного расписания и оргструктуры недостаточно.

Это должны быть, например, слияние компаний, закрытие подразделений, значительное снижение объемов работ, перераспределение функционала между подразделениями. Доказательства этих изменений в случае спора придется предъявить в суде.

Некоторые иные способы

Если ваша компания меняет дислокацию, возможно, вы сможете уволить работника в связи с отказом от перевода на работу в другую местность вместе с работодателем (п. 9 ч. 1 ст. 81 ТК РФ). Конечно, это возможно, если вы переезжаете на территорию другого населенного пункта, например, переносите офис компании из Москвы в Московскую область.

В последнее время участилось предъявление работниками подложных документов. Поэтому до начала сложных процедур стоит проверить подлинность документов работников.

Например, написать запрос в учебные заведения для проверки подлинности диплома, запросить предыдущих работодателей на предмет внесения записей в трудовую книжку.

ТК РФ предусматривает специальное основание для увольнения при выявлении подложных документов – п. 11 ч. 1 ст. 81.

Сокращение штата

И, наконец, наиболее дорогой способ – сокращение штата.

Для обоснования его использования будет достаточно экономических причин. Главное – соблюсти процедуру: уведомление за 2 месяца, предложение вакансий, тщательное оформление увольнения.

И, конечно, не только сохранять заработную плату 2 месяца, но и выплачивать выходные пособия: одно при увольнении; второе – в конце второго месяца после увольнения, если у работника не появилась новая запись в трудовой книжке; в конце третьего месяца – если записи по-прежнему нет, но еще имеется решение службы занятости.

Если вы подойдете к процессу увольнения системно, с использованием способов, указанных выше, большая часть работников найдет другую работу, не дожидаясь сокращения штата. Конечно, отсутствие споров не смогут гарантировать даже самая тщательная подготовка и самые грамотные переговоры с работниками.

Но, как показывает практика, работников, готовых к бою, не так уж и много – до 5%. Их количество можно еще снизить, если, как мы указывали выше, обсуждать с ними и объяснять им грядущие изменения.

Также помогает готовность руководителей выслушивать жалобы, претензии, недовольства. А еще лучше организовать горячую линию, комиссии по приему жалоб, страницу в интернете.

Все это позволит работникам «выпустить пар» здесь, у работодателя, и тогда в инспекцию по труду или в суд он, может быть, и не пойдет.

Успешных увольнений!

Юлия Жижерина

Источник: https://e-mba.ru/knowledge-base/sposoby-uvolneniya-personala-v-krizis

Сокращение расходов в кризис

Сокращение затрат на персонал в кризис

12.02.2015

Компании обычно не стремятся к экспериментам с отделами продаж – ведь это двигатель, генерирующий доход. Так что даже не самый эффективный двигатель стараются поддержать любыми средствами в рабочем состоянии, ведь иначе продажи просто встанут.

Но в непростых экономических условиях все вынуждены думать о сокращении расходов и здесь компании нередко совершают одну из двух распространенных ошибок: сокращают бэк-офис или тотально урезают расходы, включая расходы на фронт-лайн продавцов. Обе этих стратегии в итоге приводят к печальным результатам.

Решение сократить персонала бэк-офиса и сопровождающих функций основано на предположении, что данный шаг менее болезненно отразится на доходах, чем сокращение продавцов.

До недавнего времени так и было, но все возрастающая сложность предлагаемых решений и продуктов привела к тому, что роль сервисных служб в достижении эффективности проданного решения стала ключевой. Кроме того далеко не все усилия продавцов в момент экономического кризиса результативны и оправданы.

Таким образом, размышляя над задачей сокращения персонала, необходимо учитывать, как этот процесс отразится на восприятии покупателями вашей компании и какие расходы действительно критичны для эффективности бизнеса.

Для этого компании должны выбирать фундаментально иной подход. Во-первых, необходимо оценить портфель клиентов.

Сколько усилий на самом деле уходит на каждого покупателя и сделку? Какой сервис нужен для каждого из них? Какие доходы в итоге получает компания с этих клиентов? Какие отрасли, клиенты растут, а какие в упадке? Подобный анализ позволяет компаниям сфокусировать свои усилия и ресурсы продавцов на действительно перспективных областях и «выкинуть мусор», а не ценность. На самом деле департаменты продаж могут стать лучше и стоить дешевле, если компании откажутся от некоторых традиционных взглядов. Например, предположения, что большие клиенты нуждаются или хотят особого внимания и бóльших затрат времени. Или начнут более эффективно совместно использовать ресурсы и делиться информацией.

По нашему опыту подобный подход позволяет дифференцированно подойти к сокращению расходов, снизив их при этом на 10 – 30 процентов, уменьшив риск влияния на будущие доходы.

Типичные ошибки

Крупная телекоммуникационная компания хотела с одной стороны сократить расходы на продажи, с другой – сохранить доходность. Поэтому было принято решение сократить сотрудников бэк-офиса, сохранив продавцов (ведь именно они создавали доход!) Расходы, конечно, сократились на некоторое время.

Но продавцы были вынуждены брать на себя часть функций бэк-офиса (писали отчеты, отслеживали договоры, готовили материалы по продажам). Эти дополнительные обязанности сократили время, которое продавцы могли проводить с покупателями и в итоге сильно ударили по доходам.

Когда руководители департаментов продаж поняли, что происходит, они стали обходить запрет на расширение бэк-офиса наймом дополнительных младших продавцов, которые, по сути, стали выполнять функции бэк-офиса.

И поскольку продавцы в среднем более высоко оплачиваемые специалисты, результат был наихудшим из возможных: менее эффективная, но более дорогая поддержка продаж.

И что еще хуже, передача роли бэк-офиса продавцам привела к тому, что зависимость экономических показателей от размера продающего подразделения была потеряна, стали утрачиваться лучшие практики. Через несколько лет компания пересмотрела свой подход к издержкам, отказавшись от политики передачи функций поддержки в продающее подразделение. И это далеко не единственная компания, которая считала, что продавцов необходимо защищать при сокращении издержек.

Другая распространенная ошибка – тотальное сокращение как бэк-офиса, так и продавцов. Такое решение основывается на предположении, что оставшиеся сотрудники просто начнут работать интенсивнее. Но это не единственный результат подобного решения.

Сокращение расходов на продающее подразделение без учета типов клиентов, их значимости, чревато риском потенциальных не только низко, но и высокомаржинальных клиентов (или частей проектов).

Кроме того продавцы могут оказаться без необходимых ресурсов к моменту восстановления экономики.

Есть очень простой принцип при сокращении издержек: не навреди. Небольшие изменения могут иметь неожиданные последствия, так что компании должны пройти по тонкой грани между сокращением издержек и сохранением достаточных для защиты доходности ресурсов.

Соотносите ресурсы продаж с клиентом

Большинство компаний выделяют больший ресурс продаж на самых крупных клиентов, таким образом, крупные компании в среднем получают большую поддержку по сравнению с небольшими. Но есть и другой подход – тот, при котором учитывается реальная маржинальность каждого клиента, перспективность и тип продажи – транзакционная или комплексная, сложная.

Причина применения такого подхода проста: в большинстве отраслей единственное действие, которое оправдывает повышение затрат на продавцов – это внедрение модели комплексных продаж, которая будет выгодной для продавцов с точки зрения потенциала клиента, а покупателю – с точки зрения получаемой ценности (сервис, сопровождение и т.д.).

Для получения глубокого понимания потребностей и экономической ценности того или иного клиента, компании должны анализировать не только суммарный доход, полученный от каждого из них, но и размеры, расходы на сервис, и истинную доходность каждой сделки.

Некоторые клиенты покупают много, но требуют больших затрат на обслуживание и в итоге прибыль с них невелика. Другие покупают меньше, но и сопутствующих затрат с ними меньше, таким образом они становятся высокодоходными. Кроме того, путь развития каждой компании уникален.

Конечно, мы все предпочитаем работать с растущими бизнесами, но в условиях экономического кризиса предсказать, какие компании будут более устойчивыми, достаточно сложно.

Понимание того, как найти стабильных доходных клиентов через таргетирование микрорынков позволит определить правильный канал продаж и модель обслуживания.

К примеру, одна из крупных компаний B2B сектора выяснила, что итогом применения дорогой модели продаж (личные встречи, сложный процесс управления) стал факт, что лишь 45 процентов ее клиентов приносили прибыль.

Более того, даже самые прибыльные могли приносить больше, если бы компания отказалась от практики личных встреч для случаев, когда просто нужно принять заказ, а также лучше отслеживала соблюдение договорных обязательств.

В итоге компания приняла несколько решений. Во-первых, общение с небольшими клиентами стало проходить не в личных встречах, а по телефону, при сильной дополнительной интернет-поддержке для транзакционных сделок.

Это снизило расходы на продажи в два раза и в два раза увеличило количество рентабельных клиентов в данном сегменте, до 90 процентов.

Во-вторых, они наняли команду продавцов для общения по телефону с закупщиками крупных клиентов, что позволило обеспечить для них хороший сервис и при этом сократить время топ-продавцов, проводимое на регулярных встречах с закупщиками.

Из этой истории можно извлечь два урока. Во-первых, покупатели не нуждаются в дорогой личной коммуникации с продавцом. Действительно, смещение в плоскость телефонных продаж может повысить удовлетворение у покупателей, а также способствовать возобновлению сотрудничества.

Однако это не работает у продавцов, занимающихся крупными аккаунтами, где личное общение очень важно.

И даже с более мелкими клиентами это работает только в том случае, если продавцы не просто чаще звонят клиентам, а погружаются в историю каждой отдельной продажи и обмениваются информацией между собой.

Во-вторых, одному и тому же покупателю иногда требуется более одного канала поддержки. Заключение крупной сделки часто влечет за собой усилия не только продавца, но и специалистов по продукту.

Продавцы по телефону могут лучше справляться с функцией поддержки.

Это снижает затраты на высокопрофессиональных продавцов (у них появится больше времени для работы с крупными аккаунтами) и увеличит удовлетворенность покупателей.

Хватит тратить время продавцов

Первая задача для любой продающей организации – увеличение количества времени, которое продавцы тратят на продажу правильных товаров/услуг правильным покупателям. Особенно важно отслеживать этот процесс в период кризиса, когда покупатели неохотно принимают решение о покупке.

Наблюдения показали, что большинство продавцов тратят много времени на деятельность, которая не приносит прибыли (от сервисной поддержки до административных задач). В таких случаях компании обычно расширяют бэк-офис, затраты на него растут, но продажи все равно остаются на прежнем уровне из-за недостаточного контроля и не верной постановки задач продавцам. Но есть и хорошие примеры.

Так, одна из компаний наняла сотрудников, необходимых для осуществления определенного объема административных задач, и пересматривала их загрузку каждые полгода. При этом были увеличены квоты продаж и коэффициент покрытия для того, чтобы убедиться, что высвобождающееся время продавцы расходуют непосредственно на продажи.

Но следить за эффективностью использования продавцами рабочего времени – не единственная важная задача. Например, один работодатель пожелал избавиться от снижающих прибыль проблем, таких как: потеря времени впустую, отсутствие гибкости. Первое, что было сделано: была создана модель продаж, которая позволяла предвидеть развитие потребностей и затраты покупателя.

В соответствии с моделью, клиентов сортировали, используя информацию о размере компании, отрасли, истории покупок. Создавались отчеты, которые позволяли продавцам сфокусироваться на нужных клиентах и продуктах.

Тем самым компания стремилась к более стабильным результатам и повышала эффективность более слабых продавцов, так как благодаря такой модели продаж они имели доступ к информации и опыту более сильных продавцов.

Для многих продавцов, введение такой практики требовало серьезных изменений в отношении к своей работе и в поведении. Такие нововведения потребовали переосмысления ролей участников продажи. Для этого был проведен общий коммуникативный тренинг. В результате этих изменений компания сократила на 12% количество продавцов, при этом прибыль увеличилась почти на 30%.

В сложные времена сотрудники чувствуют себя неуютно: они хотят стабильности, а не переворота. И продавцы не исключение. Реформа в продающем подразделении может стать настоящим испытанием. Во-первых, они более независимые и предприимчивые, чем другие сотрудники, и действуют в своих интересах и в интересах клиента.

Во-вторых, децентрализованность, присущая таким департаментам, затрудняет коммуникацию и координацию между сотрудниками, а в таких условиях внедрить какие-либо изменения очень сложно. В-третьих, любые изменения в таких подразделениях затронут и других лиц: административных сотрудников, менеджеров, клиентов, партнеров.

Для того чтобы успешно преодолеть все препятствия, сконцентрируйтесь на нескольких тактиках:

1. Донесите ценность изменений до каждого

Например, фармацевтическая компания хотела подчеркнуть ценность решения, в результате которого ведение менее приоритетных клиентов было передано в отдел телефонных продаж, что высвободило время продавцов для ведения перспективных клиентов. Это нововведение сопровождалось изменением системы компенсаций, что подчеркнуло важность работы с приоритетными клиентами.

2. Отрабатывайте новые стратегии на локальном уровне

Изменения, навязанные «сверху» раздражают сотрудников. Поэтому, одна крупная IT-компания вовлекла в процесс внедрения изменений менеджеров из более чем 30 офисах в разных странах. В представительствах были проведены мастер-классы, на которых разъяснялась необходимость введения новой стратегии продаж.

3. Провоцируйте энтузиазм

В примере с передачей менее значимых клиентов в отдел телефонных продаж компании удалось вызвать энтузиазм у сотрудников по поводу преобразований в их работе.

Продавцы получили возможность тратить больше времени на перспективных клиентов, а телефонные продажи вскоре возросли.

И хотя изначально в эксперименте участвовали 25% сотрудников компании, спустя несколько месяцев к проекту захотели примкнуть и остальные продавцы. В течение года новая модель продаж была введена во всей компании.

4. Измеряйте и оценивайте

Чтобы снизить беспокойство, которое сопровождает любые изменения в компании, необходимо убедить сотрудников, что те, кого затронут эти изменения, будут непременно вознаграждены.

Необходимо отслеживать эффективность продавцов, стимулировать сотрудников в переходный период, сопоставлять компенсации с поставленными целями.

Кроме того, полезно информировать сотрудников о достижении важных промежуточных целей и отмечать эти события.

5. Улучшайте возможности в процессе изменений

Не все могут меняться. Может случиться так, что кто-то готов к изменениям, кто-то может пережить их, хоть и болезненно, а кто-то не согласится на них ни за что. Через некоторое время те сотрудники, которые стали свидетелями ухода своих более упрямых коллег, смогут оценить изменения как позитивный шаг, который дал компании возможность стать сильнее.

(продолжение следует)

[источник]

Источник: https://ideasea.ru/blog/detail.php?ID=256

Как компании сокращают расходы в кризис

Сокращение затрат на персонал в кризис

Мы начали проводить ряд серьезных изменений внутри компании задолго до начала экономической нестабильности.

Сокращение нерентабельных торговых площадей, оптимизация расходов на рекламу и маркетинг, новая кадровая политика, которая позволила избежать дублирования функций персонала,  развитие омниканальных продаж — это не реакция на сложившуюся макроэкономическую ситуацию в стране, а запланированные меры по развитию компании.

Как и при начале кризиса 2008 года, так и в последние месяцы 2014 года, спрос на технику был аномально высоким. Объем продаж четвертого квартала 2014 года значительно превысил все наши прогнозы, и мы воспользовались сложившейся ситуацией, чтобы сократить чистый долг компании более чем в два раза.

Спрос на технику фактически был полностью удовлетворен в декабре 2014 года, и сейчас мы отмечаем, что потребители стали менее активными в совершении спонтанных покупок и идут в магазин только в случае крайней необходимости.

В связи с тем, что бытовая техника и электроника не является предметом первой необходимости, а девальвация рубля продолжает оказывать сильное влияние на рост цен, особенно на модели 2015 года, сейчас замедление продаж на рынке ритейла ощущают все крупнейшие игроки.

Сергей Дубинин, генеральный директор АО НПФ «Солнце. Жизнь. Пенсия»

Одним из главных ресурсов оптимизации бизнеса в кризис является передача части операционной деятельности на аутсорсинг. Мы разделили виды расходов по двум основным критериям: периодичность работ и уровень рисков, которые несет в себе для фонда работа того или иного подразделения.

Соответственно, те направления, которые критично важны для фонда (бухгалтерия, финансовый контроль, юридическая служба и отдел продаж), были полностью сосредоточены внутри организационной структуры, а менее важные направления, такие как маркетинг и АХО, мы решили частично передать на аутсорсинг, оставив в штате только кураторов этих направлений, ответственных за выбор и контроль подрядчиков.

Для примера могу сказать, что в части маркетинговых услуг мы изначально имели смету на создание полноценного структурного подразделения, состоявшего из трех-четырех сотрудников, в районе 5,5 — 6 млн руб. в год.

В итоге мы выбрали вариант аутсорсинга, и к концу года наши затраты на услуги сторонних подрядчиков не превысили 2 млн руб. с учетом затрат на оплату штатного маркетолога, который отвечал за работу с подрядчиками.

В итоге мы сэкономили для фонда около 3,5 млн, а рассчитанная экономическая эффективность составила 60%.

Андрей Волков, руководитель агентства стратегического консалтинга nostrategy.ru

Я работаю по проектному методу, привлекая людей на конкретные задачи и оплачивая сдельный или нормированный  результат. Могу отметить, что в последние несколько месяцев многие клиенты копируют мою модель ведения бизнеса, перенося ее в такие тривиальные области, как общепит, торговля или производство металлоконструкций.

Все без исключения отрасли сегодня имеют низкую производительность труда и перегружены избыточными издержками.

Самое время убирать лишних посредников, переезжать в дешевые офисы, концентрироваться на сбыте онлайн, автоматизировать бизнес-процессы и развивать информационную инфраструктуру, исключать департаменты редких и дорогих сервисов, заменять их аутсорсом, увеличивать отсрочки и наращивать предоплаты, чтобы жить на свои, считать курсовые, не демпинговать. И, наоборот, использовать кризис для квантовых прыжков, занятия больших долей на рынке или освоения новых рынков.

Максим Новицкий, генеральный директор брокерской компании «Альтера Инвест»

Мы сократили расходы на PR, отказались от малоэффективных инструментов рекламы, экспериментов, рисковых проектов развития, концентрируемся на том, что точно принесет нам прибыль: выходим в Новосибирск, работаем на повышение эффективности, увеличение конверсии, поднимаем качество и сервис, разрабатываем кредитные инструменты для наших клиентов.

Нужно научиться экономить на лишнем. Психологически от этого трудно отказаться, и большинство этих затрат ложится на топ-менеджмент компании. Это представительские расходы, командировки, все от офисов класса А до удобных кресел, подарки коллегам на Новый год, дорогая полиграфия.

Если раньше эта «золотая пыль» вызывала зависть и свидетельствовала о статусе, помогала наладить контакт, сейчас становится просто неприличным тратить сверхбюджеты.

Тут появляется фора для малого бизнеса, который может предложить бизнесу услуги по сниженной цене по сравнению с глобальными гигантами.

Эдуард Гуринович, гендиректор и сооснователь сервиса продажи подержанных автомобилей CarPrice

Кризис и стагнация — очень интересное время для развития вторичного рынка автомобилей. Отечественный рынок насыщен качественными иномарками и автомобилями российской сборки, проданными в относительно сытые 2005-2013 годы. Как предприниматель, я вижу возросший спрос на подержанные авто, что не может не радовать.

Мы тоже по-своему оптимизируем затраты: те площади, которые в 2013 году и начале 2014 года стоили 18 000 — 20 000 руб. за квадрат в год, сейчас собственники готовы сдавать за 10 000 — 12 000 руб. Нам гораздо легче даются партнерские (почти бартерные) сделки. Штат CarPrice активно расширяется, от разработок на аутсорсе мы полностью отказались.

Долговая нагрузка для нас как стартапа была в принципе невозможным элементом. Напротив, мы бы рады сейчас взять кредит, но сталкиваемся с неготовностью банков давать эти кредиты. Это еще одно отличие нынешнего кризиса от 2008 года: тогда государство ликвидность обеспечивало, а сейчас банки предоставлены сами себе.

Александр Левитас, независимый бизнес-консультант

Эффективно сократить издержки можно, поручая разным подразделениям своей компании выполнение работы не только для внутренних клиентов, но и для внешних заказчиков. Ваши водители могут перевозить не только ваши грузы, а ваши дизайнеры могут заниматься не только вашим сайтом.

Разумеется, задействовать можно только те подразделения, которые не на 100% загружены работой. Если при этом цена будет ниже рыночной, долго искать клиентов не придется. Другой способ — поторговаться с поставщиками и попытаться выбить более низкую цену.

В кризис, когда терять клиентов особенно жалко, нередко удается выторговать до 50%.

Можно оптимизировать рекламный и маркетинговый бюджет, переключившись на менее затратные способы рекламы. Партнерские мероприятия позволяют привлекать клиентов, не тратя на рекламу вообще ни копейки.

Например, компания Romino проводит мероприятия «Клуба любителей Италии», при том, что эти мероприятия собирают сотни гостей из числа потенциальных клиентов и получают бесплатное освещение в СМИ Казани, на саму компанию ложатся только организационные хлопоты, а все издержки берут на себя партнеры мероприятия — ресторан итальянской кухни и бутик итальянской одежды.

Более мощным инструментом является оптимизация бизнес-процессов в компании. Так, в компании Kaiser Estate, торгующей недвижимостью в Германии, после оптимизации процессов продажи выросли в 1,5 раза при сокращении количества работников вдвое.  Иначе говоря, продуктивность каждого работника увеличилась в три раза.

Александр Галкин, основатель сервиса для торговли и склада «Класс365»

Совершенно понятно, что модель экономики, которая была до 2014 года, стала неактуальной. «Жирные» годы окончательно закончились. Потребительский спрос меняется. Это заметно по всем сегментам.

Денег у потребителей не прибавилось, а цены выросли, поэтому все закономерно. Хуже другое — уменьшается количество покупателей.

Многие откладывают посещение магазинов, если речь не идет о продукции первой необходимости.

Нужно уметь анализировать продаваемые товары и оптимизировать остатки. Если в магазине налажен учет и используется программа для автоматизации, то необходимо выявлять товары с низкой оборачиваемостью, снижать их остатки или вообще отказываться от них.

Практика показывает, что даже в магазине, где вроде бы нормально налажен учет, можно уменьшить товарные запасы на 10-15% благодаря оптимизации остатков и закупок. Если спрос упал, нужно оптимизировать торговые площади.

Если магазин в торговом центре, то можно рассмотреть вопрос о переезде на меньшую площадь, если это возможно с точки зрения продуктовой матрицы.

Юрий Арбузов, генеральный директор сервиса по управлению онлайн-репутацией SERM.RU

Нынешний кризис напоминает путешествие по трясине: вроде пока не тонешь, но двигаться все тяжелее, а самое главное — не видно, где она закончится.

Но для нашей компании ситуацию нужно рассматривать с двух сторон. Мы помогаем бизнесу управлять своей репутацией в интернете.

Поэтому, с одной стороны, кризис пошел нам на пользу, так как интерес к формированию положительной репутации в интернете стал расти.

Люди начали считать деньги и задумываться, почему далеко не все переходы на сайты их компаний конвертируются в реальные звонки клиентов и что нужно сделать, чтобы обращений стало больше.

Тем не менее мы пересмотрели подход к организации работы внутри компании в сторону максимальной оптимизации процессов и, как следствие, снижения цен на наши услуги. Подавляющее большинство людей, включая меня самого, стало внимательнее следить за своими расходами.

Именно поэтому, даже при увеличении интереса к услугам нашей компании, мы пошли на снижение цен.

Источник: https://kontur.ru/articles/1651

Как снизить расходы на персонал во время кризиса – Статьи

Сокращение затрат на персонал в кризис

Согласно статистике, расходы на персонал составляют 30-50% бюджета компании. Во время экономической нестабильности каждая копейка на счету, поэтому руководители вместе с кадровиками задумываются как урезать расходы. Rjob.ru расскажет, как сэкономить и сохранить команду.

По мнению экспертов, в стране уже начал расти долг по заработной плате. А с 1 января этого года увеличились штрафы за нарушение кадровых процедур. Например, за неправильно составленный или вовсе отсутствующий трудовой договор работодатель должен заплатить штраф от 50 до 200 тысяч рублей. У многих руководителей возникает соблазн изменить объём работы и зарплаты, условия труда.

Однако по закону сделать это задним числом нельзя. По словам доцента факультета права Высшей школы экономики Дмитрия Кузнецова, работодатели за 15 лет так и не научились правильно с правовой точки зрения решать подобные задачи. Поэтому при обращении в суд работник в 90% случаев выигрывает спор. А за невыплату заработной платы уже были дисквалифицированы 5000 руководителей.

«Следует знать, что уровень зарплаты не может быть понижен из-за объёмов производства или уменьшения количества договоров,» — высказывается в защиту работников заместитель руководителя Роструда Иван Шкловец.

Если речь идёт об уменьшении заработной платы или о сокращении сотрудника, то работники, как правило, выбирают первый вариант. Но с юридической точки зрения начинать нужно не с изменения трудового договора, а с коллективного договора или принятия нового локального акта.

После этого изменения вносятся в штатное расписание, и уже потом можно говорить о трудовом договоре. Кроме того, понижение заработной платы должно быть обосновано. Например, список должностных обязанностей меньше на деле, чем в договоре, или же наоборот, можно договориться об их уменьшении с работником.

Тогда и снижение оклада будет актуально.

Неполный рабочий день

Такой вариант подойдёт не для всех. По закону заранее установить режим неполного рабочего времени нельзя, это можно сделать только после изменения трудового договора. И предшествовать этому должно согласие работника через заключение специального соглашения.

Дистанционная работа и совмещение могут быть использованы для решения финансовых проблем, но хороши не для всех. Во-первых, единицы могут использовать надомный труд. Есть крупные производства, предприятия питания, клиники и много других экономических единиц, где такой вид организации труда сложно представить.

Можно сократить затраты через совмещение должностей одним человеком. Это будет дешевле, чем нанимать нового сотрудника. Но и это сделать можно только при согласии работника. Некоторые компании используют заморозку найма, и если кто-то увольняется, то несколько должностей замещает один человек.

Нематериальные способы мотивации сотрудников

Когда нет денежных фондов для повышения зарплат, то на помощь приходит психология. Основная трудность состоит в том, что кризис — это время турбулентности, и сомневаются не только начальники, но и сотрудники.

Россияне в каком-то смысле привыкли к экономическим перипетиями и многие воспринимают их как время для манёвра: можно сменить компанию, начальника или профиль.

Поэтому так важно сохранить команду, а ещё лучше — замотивировать её на победы.

Бизнес-тренер Светлана Долгова говорит, что часто слышит от начальства такую фразу: «У них уже есть работа, поэтому они уже должны быть мотивированы.» Но с таким кредо успеха не достигнешь. Задача руководителя — сохранить и показать уверенную позицию. Также важно проявить участие и задуматься о целях.

Если привлечь коллег к разработке новой стратегии, спрашивать мнение по профессиональным вопросам, включить творческий поиск — это повысит уровень доверия и эмоционально вовлечёт людей в работу, и к тому же не стоит денег.

Но только не следует забывать, что любые цели и задачи не должны оставаться на бумаге, пусть их сопровождает действие. Важно быть честным и делать то, что говоришь.

«Для России важен блок смысла, ответ на вопросы: что я сейчас делаю, чем полезен обществу, как я развиваюсь. А материальная составляющая здесь может быть важна не своей суммой, а как стабильность и гарантия того, что эти деньги будут,» — делится мнением Светлана Долгова.

Нужно сделать так, чтобы человеку было интересно работать, и у него появилась перспектива того, куда стоит идти, а также ощущение собственной нужности. Тогда и уровень неопределенности снизится, и стресс сойдёт на нет.

А самому руководителю важно проанализировать, почему каких-то сотрудников он принимает как своих, а каких-то нет. Часто это особенно ярко проявляется во время кризиса. Бывает так, что начальник не уважает сотрудника, и это проскальзывает в жестах, манере говорить, но не осознается.

А работник не может выразить недовольство в ответ по понятным причинам. Из-за этого напряжение в коллективе может нарастать. Стоит просто подумать об этом, понаблюдать, возможно, поговорить, установить доверительные отношения. А возможно, обнаружатся такие противоречия, из-за которых совместная работа покажется бессмысленной.

Кризис — это лакмусовая бумажка ваших отношений с коллективом.

Специалисты рекомендуют меньше внимания обращать на новости, которые нагнетают негатив, а больше задумываться о собственных целях.

Источник: https://rjob.ru/articles/kak_snizit_raskhody_na_personal_vo_vremya_krizisa_/

Как компании оптимизировать затраты в кризис

Сокращение затрат на персонал в кризис

На этот актуальный для многих белорусских бизнесов вопрос, отвечает наш эксперт, руководитель департамента консалтинга компании «Ключевые решения» Андрей Черныш.

Фото с сайта wisestartupblog.

com

– Прежде всего, подчеркну, что перед тем, как начинать резать затраты, лучше сто раз подумать над повышением доходности бизнеса – это могут быть новые предложения существующим, лояльным клиентам, поиск новых покупателей, ниш, продуктов. Если у вас есть запас по цене на ваши товары и услуги, то в кризис можно существенно нарастить продажи за счет снижения цен – ведь все стараются сэкономить.

И только если пути для повышения доходности не просматриваются, а катастрофическое падение продаж не оставляет иного выхода – переходите к затратам.

Диагностика

К сожалению, во многих компаниях работа с затратами начинается с судорожных увольнений, урезаний зарплат, экономии на канцелярских принадлежностях или на офисных площадях, когда всех сотрудников пересаживают в две комнаты и так далее. Но правильнее – начать со спокойного анализа структуры затрат.

Сделайте табличку с объемом затрат по различным статьям, подразделениям, направлениям деятельности и определите их долю в совокупном объеме. Тогда можно будет увидеть, в каком направлении получится достигнуть максимального эффекта.

Хорошо, если у компании учет поставлен правильно и можно сразу увидеть, какое подразделение в каком направлении больше всего тратит. Но чаще получается так. «Мы очень много тратим на командировки».

Но на что конкретно уходят деньги в статье «командировки», непонятно.

На продажи или на изучение новых продуктов? Если мы увидим, что большая часть бюджета командировок для обеспечения продаж, то сокращение здесь будет худшим наказанием для самих себя (если, конечно, ваши товары/услуги нельзя эффективно продавать «по скайпу»).

Поэтому если учет в компании поставлен не очень хорошо, то лучше посадить экономиста или, в крайнем случае бухгалтера, и дать ему неделю, чтобы он выделил затраты по видам деятельности компании – и только после этого браться за оптимизацию.

Фото с сайта groupon.com

Перевод постоянных затрат в переменные

Все знают, что постоянные затраты – это те, которые вы несете в любом случае, а переменные – те, которые зависят от объемов продаж. Поэтому прежде, чем что-то резать, подумайте в первую очередь, как перевести «постоянку» в переменные затраты.

Например, заработная плата. В кризис ее начинают сразу резать. Вместо того, чтобы подумать, как сделать большую часть ФОТа переменной путем внедрения KPI или бонусов. Сказать персоналу: у вас теперь вместо восьми миллионов оклада, пять миллионов – постоянная часть, а еще пять – это премия, которая будет зависеть от результатов деятельности.

4 вида затрат и их связь с основным бизнес-процессом

Затраты в компании можно разделить условно на 4 вида.

1. Затраты по основному процессу, которые приходится обязательно нести, чтобы «питать» деятельность, приносящую доход. (Если это производство, то это сырье, если магазин – расходы на аренду помещения, заработную плату продавцов).

2. Обеспечивающие затраты играют необходимую, но вспомогательную роль: зарплата бухгалтерии, юристов и т.д.

3.Гигиенические затраты нужны, чтобы в компании было комфортно, приятно работать, они же обеспечивают лояльность персонала: снабжение офиса всем необходимым, соцпакеты для сотрудников, корпоративы.

4.Непроизводительные затраты. Это, грубо говоря, когда машина в одну сторону едет загруженная, в другую – пустая. Склад арендуется, но не загружен. Или производственный процесс неоптимизирован, и поэтому длится дольше, чем мог бы.

Какие затраты нужно урезать в первую очередь? Правильно, непроизводительные. Но на практике руководители начинают первым делом резать гигиенические затраты. Почему?

Потому что гигиенические затраты лежат на поверхности, а непроизводительные – искать труднее.

Прекратить обеспечивать офис всем необходимым, порезать соцпакеты и отменить корпоративы – это самое простое, но это демотивирует персонал.

Фото с сайта fishki.net

А чтобы найти скрытые резервы, нужно сесть, нарисовать для себя процесс и понять, где выпадают важные элементы. Но на это нужно время и нужно включить мозги.

Так как же оптимизировать?

Важно понимать, что способы оптимизации затрат могут быть ситуативными и системными.

Ситуативные – это оптимизация «сегодня на завтра», чтобы переждать тяжелую годину. Тут нужно думать по следующим направлениям:

  • Вести переговоры с поставщиками по снижению цен. Перед этим нужно по возможности разведать ситуацию у них. Может быть, они попали в такое же тяжелое положение, не хотят терять клиентов и готовы договариваться.
  • Оптимизировать затраты на персонал. Кроме уже указанного увеличения переменной части можно отправлять в неоплачиваемые отпуска, переводить на 2/3 рабочей недели, лояльно относится к подработкам на стороне. Все это, конечно, вызывает недовольство сотрудников, но несколько сглаживается появлением у них бóльшего количества свободного времени.
  • Активнее использовать дешевые технологии. Основное ядро команды, а также те, чью работу легко контролировать по результату – вполне может поработать и удаленно, дома, освободив неподъемные по аренде офисы (но следует помнить, что на корпоративной культуре и уровне контроля это все равно сказывается плохо). Поменьше командировок – побольше видео-конференций. Ну и так далее.

Фото с сайта garmoniazhizni.com

Полезнее, хотя и труднее в исполнении, не ситуативная, а системная оптимизация. Ее результаты остаются и после кризиса и улучшают бизнес-модель. Компания действительно выходит из сложной ситуации спортивной, поджарой, без ненужного «жира», с которым в этот кризис входила.

Вот эти пути – оптимизация бизнес-процессов, бережливое производство, введение в компании более жесткого нормирования, бюджетирование.

На те статьи, которые раньше были «резиновыми», можно занормировать жесткий бюджет.

Вспомнив старика Форда, можно внимательно посчитать, сколько времени стоит тратить на различные операции (как на производстве, так и в офисе).

Фото с сайта journaldelagence.com

Знаю случай, когда в одной компании, которая занимается складской логистикой, делали замеры, сколько времени тратится на различные операции. При этом людям говорили, что идет проверка и нужно максимально хорошо работать. А потом полученные значение установили как норму для расчета численности персонала. Результат – 30%-е снижение затрат на персонал.

В трудные времена также нужно разобраться со структурой активов, например, просчитать, что лучше – иметь недвижимость в собственности или арендовать. На падающем рынке, если есть денежные средства и есть уверенность, что компания переживет кризис, хорошо приобретать что-то «в длинную».

Кооперация. Если компании не конкурируют друг с другом, они могут совместно пользоваться, например, автопарком, офисными площадями, и таким образом снижать свои затраты. Также можно кооперироваться для совместных закупок, чтобы иметь в переговорах с поставщиками больший вес.

К сожалению, у нас уровень доверия между компаниями еще не так высок, чтобы активнее кооперироваться, но подвижки есть. Знаю пример, когда три компании создали совместный back office – бухгалтерию, юридическую службу, колл-центр, который одновременно обслуживает три бизнеса.

Выделение подразделений в самостоятельный бизнес (это уже ближе к теме изменения бизнес-модели). Самостоятельным бизнесом может быть собственная служба логистики, собственный колл-центр, который оказывает услуги на сторону. Да вообще любой отдел, где работают хорошие специалисты, может заработать сам на профессиональных консультациях.

Но выделяя подразделение в самостоятельную бизнес-единицу важно ответить на 4 вопроса:

  • есть ли у подразделения свой рынок;
  • готово ли подразделение организационно, или, начав самостоятельную деятельность, оно просто не справится с управлением;
  • может ли оно быть финансово устойчивым или только будет тащить «оборотку» из основного бизнеса;
  • как это повлияет на основной процесс главного бизнеса.

Бывает так, что подразделения отправляются в свободное плавание и находят для себя более выгодные ниши, чем обслуживание основного процесса. И это может разрушить основной бизнес.

Стратегия концентрации

Фото с сайта chtotakoye.ru

Большинство экспертов сходятся во мнении, что нынешний спад – это надолго. А значит многие компании, которые выстраивались под растущий рынок и отлично себя чувствовали при $50-100 млн и более годового оборота, в нынешней ситуации просто неконкурентоспособны. Иногда лучше уменьшиться в оборотах, сконцентрироваться и быть более гибкими.

На чем можно концентрироваться?

На клиентах. Если у вас 200 клиентов, но основной оборот дают 5, а на обслуживание остальных требуется большой штат, то может, стоит «уволить» клиентов, а под новую базу оптимизировать штат?

На продуктах. Товарная матрица у некоторых крупных предприятий состоит из 200-300 и больше позиций.

Такое разнообразие радует рынок, но в производстве такой разброс нарушает ритмичность, в дистрибуции усложняет работу менеджеров и логистов, в маркетинге требует напряженной поддержки.

Но сейчас, может быть, сконцентрироваться на самых маржинальных продуктах, автоматом убирая сопряженные затраты?

На точка продаж, направлениях деятельности, целевых рынках и т.д. Нужно понять, на всех ли сегментах, рынках нужно присутствовать или сконцентрировать ресурсы на самых высокодоходных, закрыв представительства или переведя их в другой формат работы (дилеры, удаленные продажи и др.)

Наш опыт показывает, что компания при концентрации может, уменьшившись в обороте, зарабатывать существенно больше прибыли.

В заключении еще раз обращу внимание, что всегда полезнее работать над доходами, чем над затратами Поэтому почитав этот материал, немедленно найдите и прочтите еще три про пути повышения продаж.

Редакция портала «Про бизнес.» рекомендует прочесть:

Простые изменения, которые помогут увеличить доходы и сократить расходы

Как сделать, чтобы постоянные клиенты покупали больше – простые способы для розницы 

Угроза стагнации. 7 советов предпринимателю и маркетинг-директору, как действовать в новых условиях

Андрей Черныш

Руководитель департамента консалтинга компании «Ключевые решения».
 

Среди реализованных проектов: оценка экономической целесообразности выделения непрофильных активов ОАО «Беларуськалий», разработка стратегий производственных и торговых компаний в Беларуси и России, разработка финансово-экономических моделей для крупных и средних предприятий (в т.ч. СП ООО «Санта-Бремор»).

Источник: https://probusiness.io/strategy/484-kak-kompanii-optimizirovat-zatraty-v-krizis.html

ПравБаза
Добавить комментарий